– Men jeg har tatt til meg Øystein «Pølsa» Pettersens ord om viktigheten av å kunne være avkoplet!

– Elektro har alltid vært motoren min, det ligger i DNA-et mitt. Jeg har alltid hatt et sterkt konkurranseinstinkt, som kom tydelig for dagen da jeg spilte håndball for Reistad IL. Jeg hatet å tape – og om jeg skal være ærlig, var jeg ikke alltid en spesielt god vinner heller, sier han lattermildt i samtale med Elektro 24-7.

Energi er ikke noe Baard-Espen mangler, men han har lært å bruke den klokt.

– Det er viktig å hvile før man blir sliten, slik «Pølsa» påpeker i sin bok om strategier. Hvis ikke blir du sliten, og du får stive bein. Det har jeg tatt til meg, og jeg forsøker å ta pauser. Men jeg må hele tiden minne meg selv på det og øve på det.

57-åringen er også opptatt av å være «fit» – både mentalt og fysisk – for å være best mulig rustet i jobben. 

– Jeg prøver å trene jevnlig, spise sunt og prioritere søvn. Det gir meg overskudd til å være en energisk og god leder.

Begeistring, engasjement og positivitet står høyt hos både hos Baard-Espen og i Elkonor. Med de ingrediensene på plass, bygges også relasjoner. 

– Vi har innført et ordtak i Elkonor som heter «#detskalværegodtåtaihåndtaket». Når man kommer på jobb, skal til en kunde, skal i et møte, setter seg i bilen, skal på trening, kommer hjem eller skal til venner, så må det være godt å ta i håndtaket. Er det ikke godt å ta i håndtaket, må friksjonen elimineres. Trivsel er utrolig viktig! 

Også humor og godt humør er viktige ingredienser i hans livsstil og lederskap. 

– Hverdagen må fra tid til annen fylles med humor, og gjerne litt pranks –  både privat og på jobb. Her henter jeg ofte inspirasjon fra min yngre bror og tv-profil Mads Hansen. 

Bård-Espen har nå ledet elektrokjeden Elkonor i drøye fire år, og kan se tilbake på en periode med stor aktivitet, utvikling og vekst. Men først og fremst har han blikket rettet framover, med 2030 i horisonten.

– Vi kan ikke stå stille. Selv om det er nok å gjøre i dag, er markedet i konstant endring. Det gjelder alt fra teknologitrender til bærekraft, energiløsninger, digitale verktøy og kommende krav fra både myndigheter og kunder.

For å kunne se markedet i et større perspektiv, setter kjedeadministrasjonen seg gjerne i «Elkonor-helikopteret», som han beskriver det. Derfra analyserer de markedet, følger trender og gjør prognoser for å være forberedt på morgendagen.

– Det er også viktig at våre medlemmer tar en tur opp i helikopteret innimellom, ikke bare har fokus på dagens arbeidsoppgaver. Framtiden ligger foran oss, og da er det viktig å søke informasjon om hva som venter. Endringsvillighet og markedsinnsikt er avgjørende for å sikre konkurransekraft og langsiktig vekst.

Bård-Espen vokste opp i Lier utenfor Drammen. Faren var deleier i Ørnulf Wiig Installasjon, hvor han i ung alder fikk sommerjobb på lageret og utviklet sin fascinasjon for bransjen. Derfor var det naturlig å utdanne seg i den retningen etter handelsskolen og militærtjenesten.

De første årene jobbet han som elektriker og bas i sin fars selskap. Da Ørnulf Wiig Installasjon ble solgt i 1997, kjente han på et behov for å bygge mer kunnskap. Han startet på teknisk fagskole på kveldstid, samtidig som han jobbet fulltid.

– Jeg gikk på skole tre kvelder i uka i fire år. Det var beinhardt, men utrolig lærerikt. Jeg visste ikke helt hvor det ville føre meg, men jeg ville videre.

I 2000 fikk han jobb i ELKO – den gang Norges mest kjente merkevare i bransjen – hvor han ble værende i 19 år.

– Jeg hadde den faglige tyngden og erfaringen de var ute etter, og det var spennende å få være med på den transformasjonen som preget bransjen på den tiden. Fiberoptikk var på full fart inn i folks hjem, det samme var første generasjon av smarthus. Markedsmodeller endret seg, kunder og systemkrav ble mer komplekse, og globalisering og effektivitetskrav gjorde sitt inntog.

Men selv om han tok installatørprøven i 2002 og var svært stolt av yrket sitt, lokket etter hvert salg mer enn prosjektledelse. I ELKO gikk han gradene fra distriktssjef til salgssjef og kjedeansvarlig. En svært lærerik prosess, fastslår han. 

– Da daværende administrerende direktør Arild Berntsen gikk over i en seniorfunksjon i 2008, fikk jeg ham som mentor og jobbet tett med ham i 2–3 år. Jeg fikk absorbere hans kunnskap om produkter, salg, ansettelsesprosesser, forretningsforståelse og profesjonalitet. Han var en fantastisk sparringspartner og gjorde meg enda bedre forberedt, mer analytisk og tryggere som leder.

– Jeg hadde en relativt fri rolle i ELKO, og fikk ta del i salg, marked og produkt- og konseptutvikling. Jeg fikk lov til å være kreativ og uredd. Med Schneider Electric som eier fikk jeg også innsikt i konsernstruktur på internasjonalt nivå, som jeg høstet mye lærdom av. Ikke minst lærte jeg viktigheten av kunnskapsdeling.

Håndballspill med Reistad IL, som var en stor og viktig del av oppveksten og i mange år av voksenlivet, har også påvirket hans lederskap.

– Det å ville prestere, å hele tiden bli litt bedre, har fulgt meg hele livet. Samtidig som jeg alltid har gjort «alt» for å vinne på idrettsbanen, har jeg tatt med meg viktig lærdom: Det er summen av det laget yter som er avgjørende. Lagspillet er like viktig i Elkonor, for å kunne samkjøre våre 195 uavhengige elektrikerbedrifter på best mulig måte. Det er sammen vi skaper resultater.

I 2019 ble han hentet som daglig leder i Elscoop, og da Elscoop Group skiftet navn til Konstel i juni 2021 ble han med Konstel videre – og var klar for et nytt spennende kapittel. Men da muligheten til å lede Elkonor åpnet seg, kunne han ikke la sjansen gå fra seg.

I oktober 2021 tiltrådte han stillingen.

– Jeg hadde god kunnskap om kjededrift og kjente alle sider av elektrobransjen. Det som trigget meg til å søke jobben, var at Elkonor var et lokomotiv med god fart og som jeg kun hadde gode erfaringer med – samtidig som det var spennende å kunne bidra til å gjøre kjeden enda mer robust. Jeg hadde mange konkrete tanker om hvordan jeg ville utvikle kjeden og bidra til det enkelte medlemmet.

Han innrømmer gjerne at tålmodighet ikke er hans sterkeste side, og at veien fra beslutning til realisering på medlemsnivå kan virke uendelig lang.

– Jeg har en enorm drivkraft etter resultater og å bygge et vinnerlag. Hodet mitt fylles kontinuerlig med ideer for å utvikle konseptet. Men det er naturlig nok ikke gitt at alle er like entusiastiske som meg. I tillegg tar det tid før strategier og nye satsingsområder er implementert hos medlemmene. Derfor kjenner jeg på utålmodighet hver dag, men jeg jobber med å akseptere at ting ofte tar tid.

Han trekker også fram nødvendigheten av å tilpasse kommunikasjonsformen i forhold til hvem mottakeren er.

– Selv om medlemsbedriftene våre er relativt like, er det mange ulike mennesker og generasjoner vi skal informere og kommunisere med. Derfor nytter det ikke å ha ett felles budskap for alle, påpeker han. 

Også åpenhet er et viktig stikkord. 

– I Elkonor finnes det ikke tepper. Det betyr at ingen ting kan feies under teppet og dermed vil mye av potensiell støy forsvinne. 

Selv om Baard-Espen bobler av energi og ideer, er retningen klar: De skal vokse, men på en sunn måte. Ikke for å bli størst, men for å bli best.

– Det er viktig for oss at selskapene passer inn i vår profil – typiske norske elektrobedrifter med mellom 15 og 30 ansatte, som leverer til bolig, næring og privatmarked. Vår styrke ligger i å ha like medlemmer som kan lære av hverandre, dele erfaringer og vokse sammen.

Han understreker at det primære fokuset er å hjelpe eksisterende medlemmer til å bli mer lønnsomme og konkurransedyktige.

– Alt vi gjør skal bygge bærekraftige rammebetingelser, både for kjeden og medlemsbedriftene. Den største veksten ønsker vi å ta ved at medlemmene vokser.

Bærekraft er ikke lenger bare et moteord, men en forutsetning for å lykkes i bransjen. Elkonor har lenge tatt en lederposisjon gjennom konkrete tiltak for å redusere miljøutslipp og sikre gode arbeidsforhold i hele verdikjeden. Med en helhetlig bærekraftstrategi gir Elkonor medlemsbedriftene nødvendige verktøy for å styrke konkurransekraften og møte fremtidens krav.

Som ledd i bærekraftarbeidet har Elkonor gjennomført to store tiltak for å kartlegge situasjonen og gjøre medlemmene bedre rustet i anbud:

– For å følge åpenhetsloven må vi kontinuerlig vurdere partnere og underleverandører for å identifisere risiko og forbedringspotensial. Derfor har vi inngått et samarbeid med Factlines, som tilbyr programvare som gjør det lettere å kartlegge risiko knyttet til menneskerettigheter, arbeidsforhold og miljø hos leverandørene.

I tillegg er kjeden godt i gang med å sertifisere medlemmene som Miljøfyrtårn.

– Bærekraft gir oss et konkurransefortrinn. Det handler om mer enn elbil og LED-lys – det handler om strategier, klimaregnskap og dokumentasjon som gjør at medlemsbedriftene kan møte kundekrav. Vi har jobbet med dette i flere år, og begynner nå å se konkrete resultater.

Han understreker at Elkonor ikke driver med grønnvasking, men er genuint opptatt av å redusere klimafotavtrykket.

– Vi er ikke bedre enn det vi faktisk er, men vi jobber målrettet for å dokumentere og evaluere det arbeidet vi gjør. Alt vi gjør er transparent. 

Baard-Espen peker på at bransjen er i ferd med å konsolidere seg, og at denne utviklingen vil forsterke seg de kommende årene.

– Vi ser en tydelig trend med oppkjøp, sammenslåinger og samarbeid på tvers av teknologigrupperinger og større aktører. Det er viktig å følge med og forstå hvordan dette påvirker markedet.

Han er også oppmerksom på eierskapet i bransjen:

– Mange av de store aktørene som kjøper norske bedrifter, er svenske. Det kan være utfordrende for norske eiere som ønsker å beholde nærhet til markedet og fagmiljøer, men det er en realitet vi må forholde oss til.

I Elkonor ser han bare muligheter framover, selv om markedet fortsatt er avventende.

– Vi kan ikke vente på at markedet skal bli som før – det vil aldri komme tilbake. Men vi står likevel foran en gullalder der «alt» skal elektrifiseres. Mulighetene er enorme, og vi må være klare til å gripe dem. Det er nå vi må posisjonere oss!